Generalmente las definiciones de las misiones corporativas son vistas con escepticismo, cuando no con cinismo. En general, representan intentos bien intencionados, pero aparentemente irrelevantes, para convencer a los empleados o clientes de que la organización tiene una finalidad que va más allá de la generación de ganancias. Por el contrario, desde Great Place to Work® creemos que la declaración de la misión del Instituto efectivamente describe quiénes somos y qué hacemos hoy, muchos años después de su fundación.
No solo tiene nuestra organización una misión social, sino que nos visualizamos sirviendo a un movimiento social de cambio – un movimiento con el ambicioso objetivo de hacer de cada organización un excelente lugar para trabajar. Creemos que hemos jugado un rol fundamental en poner este movimiento en marcha a través de la incorporación de las listas de Las Mejores Empresas para Trabajar en todo el mundo. Pero hoy ese movimiento va más allá de nuestros esfuerzos ya que ha sumado muchos adeptos, especialmente las personas vinculadas a los cientos de organizaciones que cada año integran nuestras listas o rankings.
Durante mucho tiempo, muchas personas vivenciaron su lugar de trabajo como un ámbito de alienación e insatisfacción. Es verdad que la mayoría de los empleados usualmente disfruta por lo menos alguna de las tareas que realizan durante su día laboral; y generalmente encuentran placer socializando con sus compañeros de trabajo. Sin embargo, la experiencia general en los lugares de trabajo es raramente inspiradora dado que las personas muchas veces son tratadas como partes reemplazables de una maquinaria; como números, como autómatas. En ocasiones los empleados realizan protestas individuales o incluso forman agrupaciones. Pero generalmente aceptan como normales ambientes de trabajo deshumanizados. Por consiguiente, para mucha gente, la vida comienza después de las 18hs., una vez finalizado el día laboral, cuando uno puede estar con su familia o amigos y realizar actividades que lo enriquecen.
Pero el ambiente de trabajo no tiene que ser así y nosotros estamos orgullosos de ser parte de un movimiento de gente dedicada a cambiar lo que es una realidad desmoralizante para demasiados trabajadores. Estamos entusiasmados por el progreso logrado desde 1980, cuando mi colega periodista Milton Moskowitz y yo nos embarcamos en un proyecto para escribir el libro titulado “Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Estados Unidos” (100 Best Companies to Work for in America). Creímos que era un gran título para un libro, pero anticipamos que solo podríamos identificar 100 empresas que fueran las mejores de un número muy reducido de organizaciones.
Sin embargo lo que descubrimos nos asombró. Nuestros viajes nos llevaron a empresas que no solo eran mejores que otras: encontramos realmente excelentes lugares para trabajar – organizaciones extraordinarias en donde la gente que entrevistamos hablaba sobre su lugar de trabajo con gran entusiasmo y destacaban las buenas relaciones entre jefes y empleados. Nos sentimos como exploradores que hubieran encontrado por casualidad nuevo territorio. Nadie había escrito antes sobre estos lugares, ni tampoco se había intentado antes investigar qué los hace funcionar de ese modo.
Mirando hacia atrás, más de un cuarto de siglo más tarde, me atrevería a sugerir que la publicación en 1984 del libro mencionado marcó un comienzo del movimiento Great Place to Work®. El libro fue un éxito, convirtiéndose inmediatamente en best seller según The New York Times. La gente tenía mucha curiosidad por leer qué pasaba dentro de las organizaciones. Pero lo más importante fue que el libro llevó a muchas personas a realizar cambios en sus empresas. Luego de satisfacer su curiosidad inicial acerca de otras compañías, se empiezan a hacer preguntas sobre sus propios lugares de trabajo. Les gustaría saber cómo sus propias empresas se comparan con “las Mejores”. En algunos casos, se inspiran para aplicar algunas de las políticas y prácticas que conocen. En otros casos, directivos de empresas deciden comparar las prácticas de su lugar de trabajo con las de las Mejores. Incluso algunos líderes deciden que sus propias compañías son dignas candidatas para participar en el proceso de ranking.
Escuchamos muchas de estas historias cada vez que se elabora un ranking alrededor del mundo (en la actualidad en más de 45 países). Sabemos que existen incontables ejemplos que seguramente nunca hemos escuchado. Una vez que una compañía inicia este camino, hemos descubierto que tiene un apetito insaciable para mejorar su ambiente de trabajo. Quiere saber si crear un excelente lugar para trabajar va a impactar en los resultados del negocio. Quiere conocer a otros que también tienen las mismas inquietudes acerca de su lugar de trabajo. Y sobre todo, como sucede entre gente de negocios en todo el mundo, quiere obtener consejos prácticos sobre cómo hacerlo.
¿Por qué estos rankings provocan estas reacciones? Después de todo, existen docenas de rankings de negocios producidos cada año que no tienen un impacto discernible más allá de la posibilidad de aumentar las ventas de una revista. Creo que hay tres factores interrelacionados, cada uno de los cuales contribuye a la creación de este movimiento de cambio social en particular:
Primero, nuestras listas tienen un enfoque popular e inclusivo. En vez de mirar el negocio desde arriba hacia abajo, miran las organizaciones desde abajo hacia arriba. Es decir, estas listas adoptan la perspectiva del empleado en lugar de la de los inversores o directivos, siendo esto último el punto de vista del 99,9% de los artículos o libros que se publican sobre el tema. Significativamente, nuestra “perspectiva del empleado” incluye tanto a los directivos como a los empleados. Después de todo, los directivos también son empleados. La calidad del ambiente de trabajo impacta a los directivos profesional y personalmente tanto como a los que no lo son. Al romper la línea divisoria entre la dirección y los empleados, nuestro enfoque alienta a las personas a ver a sus organizaciones con una mirada fresca. Para que la gente se embarque en cualquier tipo de proceso de cambio, se precisa alterar la forma usual de ver el mundo. Esto es precisamente lo que pasa con estas listas.
Segundo, si bien miramos el lugar de trabajo desde el punto de vista del empleado, tenemos poco en común con otros que también miran a las organizaciones desde esa perspectiva. Periodistas especializados en temas laborales, organizaciones sindicales y académicos casi siempre se enfocan en lo que está mal en lugares de trabajo particularmente malos. Por el contrario, nosotros contamos historias positivas sobre lo que está bien acerca de lugares de trabajo ejemplares. Los movimientos de cambio social responden típicamente a las enfermedades percibidas en la sociedad y generalmente intentan erradicar esos problemas dirigiendo la atención hacia ellos. Esto frecuentemente implica confrontaciones con aquellos en autoridad quienes son acusados de ser responsables por la creación de esos problemas. Los movimientos sindicales, por ejemplo, han producido grandes cambios poniendo su foco en los sueldos bajos y en las pobres condiciones de trabajo y realizando reclamos a los directivos o dueños. Sin embargo, el cambio social puede también ocurrir focalizándose en los aspectos positivos e intentando llevar a todas las partes interesadas, a moverse en esa dirección. Esto es generalmente cierto en el caso del movimiento ecológico que busca involucrar al público en general sobre “pensar en verde”. Nuestro movimiento para crear excelentes lugares para trabajar se ubica en esa línea de trabajo.
Finalmente, cualquier movimiento de cambio social debe ofrecer esperanza, una visión de cambio. Nuestras listas destacan a los mejores lugares para trabajar, ofreciendo un objetivo muy tangible sobre el cual apuntar los esfuerzos. La gente muchas veces reacciona diciendo: “Si estas compañías, que abarcan prácticamente todas las industrias, tamaños y nacionalidades, pueden hacerlo, ¿por qué no nosotros?” Nuestro Instituto ha incluso elevado la vara desplegando un modelo del lugar de trabajo ideal, lo que llamamos un “great workplace” (excelente lugar para trabajar), con la confianza como su característica definitoria.
Porque este movimiento gira sobre un ideal, quienes somos parte de él nos damos cuenta de que siempre pueden mejorarse los ambientes de trabajo. Uno siempre puede hacer cosas para incrementar el nivel de confianza.
Robert Levering, Co-fundador de Great Place to Work® Institute
