Daniel Lucarella, Director de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales de S.C. Johnson & Son Cluster Cono Sur, repasa las acciones y buenas prácticas que le permitieron a la compañía alcanzar el segundo puesto en el último ranking de “Las Mejores Empresas Para Trabajar” de Great Place to Work^®.

Entrevista a Daniel Lucarella

En primera persona

Cargo: Director de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales de S.C Johnson & Son Cluster Cono Sur.

Antigüedad: 25 años en la empresa

Historia Académica: Licenciado en Administración con especialización en RRHH

Familia: Casado y padre de 3 hijos

Un libro: "Alguna novela de suspenso"

Un tema pendiente: "Tocar la guitarra y cantar"

Daniel Lucarella,Director de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales de S.C. Johnson & Son Cluster Cono Sur, repasa las acciones y buenas prácticas que le permitieron a la compañía alcanzar el segundo puesto en el último ranking de “Las Mejores Empresas Para Trabajar” del Great Place to Work^® Institute.

¿Cuáles son, desde tu punto de vista, las razones que les permitieron alcanzar esta posición? 

Las razones son varias. SC Johnson tiene como  tradición  ocuparse de ser una buena compañía para trabajar y siempre ha tenido la convicción y la habilidad para hacerlo. También, existe un gran compromiso con el ambiente de trabajo. Es una compañía familiar y esta es la quinta generación de la familia Johnson que se ocupa de la empresa. Venimos trabajando desde hace casi ocho años con la gente de Great Place to Work^® y, en los últimos cuatro, encontramos algunas tendencias generadas por el ranking que nos permitieron ponernos a trabajar con algunos puntos para mejorarlos. Esto nos permitió corregir algunos aspectos y revertir una tendencia, hasta alcanzar este último resultado.

¿Y qué aspectos aparecían como negativos?

Básicamente fueron tres aspectos. Por un lado, temas relacionados a la manera en que nosotros comunicábamos las acciones de la compañía. Por ejemplo, todos los temas que la empresa hace y que pone a disposición de los empleados eran muy buenos y superiores –comparativamente– a los del mercado, pero la gente no los percibía. Hay que hacer, mostrar y mantener. Otro de los aspectos  era el tema del liderazgo, la gestión de las personas desde los jefes hacia los rangos inferiores, cómo comunicar los buenos desempeños o el reconocimiento por los trabajos bien realizados. El tercer aspecto negativo que detectamos fue la manera en la que integrábamos a la gente que reclutamos con el resto del equipo. Pasamos de ser una compañía con 10 a 12 ingresos anuales a tener 100 por año. Sin embargo, un elemento fundamental para revertir esta tendencia fue pasar el plan de trabajo de RR.HH. a los gerentes. Les trasladamos el compromiso como un objetivo corporativo, de manera tal que cada área y cada gerencia fuera responsable, a su vez, de la mejora.

¿Y cómo lo lograron?

Es un trabajo que ya lleva tres años. Vimos gracias al ranking dónde estaba la necesidad y empezamos a hacer con los gerentes un gran trabajo, con reuniones periódicas, diagnóstico conjunto y focus groups. Así, elaboramos planes con acciones de equipo y de la compañía, mejoramos la dinámica para comunicar los beneficios y cada gerencia tuvo la responsabilidad de mejorar en su ranking. Esto generó una muy sana competencia, así como intercambio de experiencias y de buenas prácticas entre las áreas. Hoy, como objetivo corporativo nos hemos fijado continuar entre las mejores empresas para trabajar. Como objetivo local queremos estar entre las primeras veinte y, como objetivo interno, mejorar  lo que hemos logrado hasta el momento. Queremos estar dentro de las primeras diez.

"Lo que propone la compañía tiene que coincidir con lo que la gente ve, y eso afecta directamente al clima interno"

¿Cuáles son las mejores prácticas con las que cuentan?  

En cuanto a las prácticas, debemos recordar que esta es una compañía que, ya en 1927, incorporó la participación de sus colaboradores –a nivel mundial– en sus  ganancias, así que ha sido pionera en la materia. También, teníamos un club, pero dejamos de tenerlo ya que debíamos ampliar la planta. Muchas prácticas van mutando, y muchas de ellas en las que fuimos pioneros, ahora las tienen todas las empresas. Nosotros nos hemos adaptado al mercado, incorporando nuevas y  abandonando otras por el cambio que se va dando en las necesidades a través de los años. Una de las más valoradas fue el esquema de plan de salud, conectado con un acuerdo con la cadena de gimnasios Megatlón, para el colaborador y un familiar directo. También, las reuniones trimestrales periódicas en las que nos focalizamos en fortalecer la comunicación, informando lo que la empresa hace frente al equipo completo, desde las sedes administrativas hasta el equipo gerencial. Esto nos ha permitido realizar muchas mejoras.

Desde tu punto de vista, ¿qué factores inciden en no tener un buen clima laboral?

Una mala gestión de los jefes; falta de rumbo de la compañía; no conocer hacia dónde vamos ni saber qué estamos haciendo y por qué. Cuando no se comprenden las políticas y no se comunican los cambios, se generan muchos inconvenientes, y eso repercute en los resultados del negocio. Si lo que propone la compañía no coincide con lo que la gente ve, eso afecta directamente al clima interno.