Los 5 niveles del liderazgo

Los 5 niveles del liderazgo

Como alguna vez señaló Jim Clifton, "los empleados en todas partes no odian necesariamente a la empresa para la que trabajan tanto como a su jefe. Los empleados, especialmente los talentos, se unen a una empresa y luego abandonan a su jefe". Pero, ¿qué hace que alguien tenga la necesidad de renunciar a un jefe? O, ¿qué hace que valga la pena quedarse?

Para entender qué es lo que hace a un gran líder, analizamos datos de 75,000 empleados y más de 10,000 gerentes que trabajan principalmente en los EE. UU., en industrias como venta minorista, hotelería, manufactura, tecnología, finanzas y salud. Revisamos las calificaciones de los empleados de sus lugares de trabajo, así como sus comentarios abiertos sobre sus gerentes y buscamos patrones y rasgos que distingan a los grandes líderes de los no tan buenos.

Con base en esas evaluaciones y comentarios de los empleados, identificamos cinco niveles distintos de liderazgo.

 

Nivel 1: El líder involuntario


Experiencia común de los empleados: "¡No me pagan lo suficiente como para soportar esto!"

Los líderes involuntarios no parecen ser conscientes del impacto que tienen en los demás y a menudo no inspiran confianza. Los empleados que reportan a un líder involuntario pueden sentirse como pasajeros en un autobús cuyo conductor no tiene un destino en mente y no les dice a los pasajeros lo que está sucediendo.

Nadie se propone ser un líder involuntario. La gente termina así por varias razones, incluso algunas que no son estrictamente por su responsabilidad. Tal vez fueron tan buenos en su trabajo que fueron promovidos para supervisar a personas que realizan la misma tarea y luego no recibieron el entrenamiento necesario para liderarlos.  Podrían tener habilidades técnicas asombrosas pero carecer de las habilidades personales que un líder necesita para inspirar y motivar. Podrían estar lidiando con un problema de salud, familiar u otro problema personal que obstaculiza su capacidad para llevar su mejor yo al trabajo. Pueden creer erróneamente que ser un líder significa actuar como un sargento instructor: bajar órdenes y mantener en secreto su compasión y humanidad.

Puede ser un líder involuntario si:

  • Piensa en términos de "empleados" versus "personas" que tienen vidas completas y complejas
  • Toma el crédito por el trabajo que no ha hecho
  • Retiene información sobre sus reportes directos
  • Está demasiado ocupado con preocupaciones sobre asuntos personales para ocuparse de los asuntos laborales
  • No ha realizado cambios después de recibir opiniones negativas en su evaluación de desempeño
  • Revela sus frustraciones elevando la voz o siendo personal en la crítica hacia los demás


Cómo mejorar:

Pequeños cambios pueden resultar en una mejora suficiente para pasar al siguiente nivel, con un gran impacto positivo para la empresa y los empleados. Dichos cambios podrían incluir obtener la capacitación adecuada, actuar de una manera más accesible o esforzarse para colaborar con más frecuencia con los empleados. Adoptar una actitud más abierta y receptiva podría disolver los miedos de los empleados, lo que a su vez podría mejorar la confianza en sus  capacidades. También podría ayudar a romper el ambiente tóxico, permitiendo que las personas se concentren menos en pasar el día y más en la tarea que llevan a cabo, por lo que sería menos probable que quieran encontrar otro trabajo.

 

Nivel 2: El líder 'prueba y error'


Experiencia común de los empleados: "¿Hay alguien ahí?"

El Líder prueba y error no es terrible, al menos no todo el tiempo, y no para todos con los que trabaja. Están encendidos o apagados, cálidos o distantes, son buenos amigos o aliados para algunos pero no para otros. A diferencia de un líder involuntario, no perjudican activamente a una organización, pero tampoco están apoyando activamente a su equipo o desempeñando sus funciones en la medida en la que la organización lo necesita. Un líder de este tipo no siempre pone todo de sí cuando debería.
 
Al igual que con un líder involuntario, la falta de capacitación adecuada o habilidades personales puede hacer que ignore cómo sus acciones o inacciones afectan a las personas que los rodean.

Debido a que a menudo tienen favoritos, intencionalmente o no, un Líder de este nivel puede dejar de responsabilizar a las personas por hacer lo que se supone que deben hacer o no respaldar a las personas o equipos que lideran. Del mismo modo, es posible que no funcionen bien con otros equipos, lo que genera fallas en la comunicación.

 
Puede ser un líder prueba o error si:

  • Frecuentemente se siente sobrepasado
  • No se puede enfocar debido a problemas personales
  • Interactúa y socializa con los mismos miembros del equipo todo el tiempo
  • Tiene problemas para relacionarse con varias personas de su equipo
  • Ha tenido reportes directos que prefirieron ser transferidos a otros departamentos, se quejaron de usted frente a su jefe o se fueron a otro trabajo
  • Ha recibido advertencias sobre no alcanzar los objetivos o mejorar el desempeño de su liderazgo
 
Cómo mejorar:
 

Para que estos líderes pasen al siguiente nivel de liderazgo deben eliminar el favoritismo, comunicarse regularmente con personas dentro y fuera de los equipos que encabezan, hacer que todos se sientan involucrados y demostrar rutinariamente que aprecian los esfuerzos de las personas. Si puede hacer eso, las personas con las que trabajan ganarán confianza en su integridad y pondrán más empeño en su trabajo, lo que mejorará la cooperación y la productividad.

 

Nivel 3: El líder transaccional

Experiencia común de los empleados: "Termina el trabajo y nada más"

El líder transaccional valora tachar cosas de su checklist, especialmente las relacionadas con sus propios objetivos. Han superado algunos comportamientos negativos de los tipos de líderes anteriores y son buenos en lo que hacen. Pero están principalmente preocupados por verificar las tareas de una lista de cosas por hacer o por alcanzar indicadores clave de rendimiento y, en consecuencia, no son tan carismáticos ni tienen tanta visión de futuro como los líderes de los niveles superiores. Aunque están yendo en la dirección correcta, el estilo de trabajo y comunicación de un Líder Transaccional sigue siendo inconsistente, y no intentan forjar las conexiones personales necesarias para que los empleados se sientan empoderados y comprometidos.

Un líder transaccional es como una criatura de hábito, se aferra a patrones anteriores cultivados antes de los avances digitales y otras innovaciones que han cambiado la forma en que se realiza el trabajo hoy en día. Podrían estar reflejando la forma en que son tratados por su propio jefe o por una organización burocrática que no le da mucho poder a los líderes. "Los mandos medios no pueden definir ni comunicar estrategias y toman decisiones en consecuencia", dijo un empleado.

En el entorno que crea un líder transaccional, las personas se enorgullecen por su trabajo y se puede contar con que hagan lo que se les dice. Ese nivel de competencia también se aplica a los equipos que lideran, que son buenos para ejecutar tareas específicas y conocidas.

Los empleados que trabajan para líderes transaccionales también informan más politiquería y críticas por detrás que los niveles más altos, debido en parte a la actitud indiferente de su jefe. Pueden sentir que no tienen voz o que no obtienen suficiente información sobre lo que se supone que deben hacer. "Las respuestas proporcionadas son muy vagas", dice un empleado acerca de su jefe.

Puede ser un líder transaccional si:

  • Valora hacer las cosas más que hablar con la gente
  • Da órdenes más de lo que escucha las preocupaciones o los desafíos de los empleados
  • No sabe mucho sobre lo que está sucediendo en la vida personal de los miembros de su equipo
  • Se siente como un pequeño engranaje en una máquina burocrática
  • Se lo reconoce más por su competencia técnica que por sus habilidades blandas
  • Ha tenido informes directos que lo describen como eficiente pero frío y distante


Cómo mejorar:

Para que un líder transaccional pase al siguiente nivel, debe dejar de operar con piloto automático y comenzar a desarrollar buenas habilidades personales. Esto podría significar trabajar para comunicarse con sus reportes directos de manera más consistente, escuchando a los empleados y recibiendo sus comentarios sobre las decisiones y mostrándole a las personas cómo su rol se ajusta al panorama general. Para mejorar, un líder transaccional también debe mostrar su interés sincero en los empleados como personas, para que sientan que están siendo lideradas de manera justa y confiable.
 

Nivel 4: El buen líder

 
Experiencia común de los empleados: "Me quedo por mi jefe"

El buen líder tiene una ventaja distintiva sobre los líderes de los niveles inferiores. Son consistentes, inclusivos y sinceros. Son claros acerca de las expectativas para los roles de las personas, entienden que ocurren errores y se dan cuenta de que las personas tienen vida fuera del trabajo. Los empleados con frecuencia describen a un buen líder como accesible, comprensivo, justo y como una de las razones por la que eligen quedarse en la compañía. Para muchas personas, hay prácticamente muy poca diferencia entre trabajar para un buen líder y trabajar para un líder del más alto nivel, un líder para todos.

Pero aunque un buen líder tiene mucho a su favor, no han alcanzado el estado de Líder For All. A pesar de todas sus buenas cualidades, pueden sentir que la responsabilidad final de alcanzar las metas recae solo en ellos y no en su equipo. Pensar de esa manera puede hacerlos sentir menos cómodos siendo abiertos y vulnerables acerca de sus propios defectos, lo que podría evitar que se conecten con algunas personas. Algunos escépticos no los ven como comunicadores completamente competentes o confiables.


Puede ser un buen líder si:

  • Ayuda a los empleados a desarrollarse en sus carreras y los recomienda para promociones o ascensos
  • Han sido mentores
  • Puede hablar con cualquier persona de su equipo sobre la mayoría de los problemas ya sea relacionados con el trabajo o personales
  • No ha podido establecer una buena relación con algunas personas con las que parece que no se puede familiarizar
  • Piensa que es importante que los demás lo vean como un líder
  • Recibe en general buenas evaluaciones de desempeño, incluyendo comentarios de pares y reportes directos
  • Han sido promocionados debido a sus habilidades destacadas de gestión

Cómo mejorar:

Para que un buen líder llegue a la cima, tiene que abordar lo que sea que les impida conectarse con todos los miembros de su equipo para que todos se sientan escuchados en las decisiones y sientan que pueden hablar cuando sea importante.

Para mejorar, un buen líder no puede enfocarse en el día de hoy. Debe tener una visión a largo plazo y enfocarse tanto en el futuro y en cómo los equipos de toda la compañía trabajan para lograr los objetivos. Además, deben ser capaces de articular los objetivos de una organización de una manera que ayude a las personas a sentirse inspiradas y conectadas con ellas.

Finalmente, los líderes en este nivel deben abandonar cualquier ego unido al hecho de ser el jefe y subsumir sus propios intereses al servicio de ayudar a otros a destacarse.

 

Nivel 5: El líder for all

Experiencia común de los empleados: "Mi jefe siempre tiene mis intereses en su mente"

Los líderes para todos tienen mucho de qué presumir. Después de todo, han llegado a la cima de la jerarquía de personajes de liderazgo, su gente los ama y ​​los equipos que lideran son más exitosos que los equipos administrados por líderes de otros niveles.

Pero esta es la cuestión de los líderes para todos: prefieren no presumir ante los demás. Si está familiarizado con el concepto del líder servidor, lo reconocerá en estos gerentes que prefieren liderar desde atrás permitiendo que las personas que trabajan para ellos hagan su mejor trabajo. Estos líderes, tratan a todas las personas con dignidad, independientemente de su posición. Las personas que trabajan para estos líderes los ven como trabajadores y que lideran con el ejemplo. Los empleados también los ven como honestos, éticos y fieles a su palabra.  Están contentos de que la gente trabaje de forma autónoma y agradecen los comentarios y opiniones de los demás sobre decisiones. Muestran que son receptivos y abiertos a los demás lo que aumenta su propia influencia.

Los Líderes para todos hacen que todos se sientan bienvenidos y tratados de manera justa. Establecen un fuerte sentido de colaboración dentro de los equipos así como también a través de diferentes áreas de la organización. Se destacan por su capacidad para reducir la politiquería y el favoritismo a niveles casi imperceptibles, tal vez porque hacen un gran trabajo al obtener retroalimentación de todos y los involucra en las decisiones.

Puede ser un líder for all si:

 

  • Se rodea de personas inteligentes, comprometidas y motivadas para dar lo mejor de sí mismas
  • Dirige los equipos que crean productos innovadores y obtienen resultados comerciales superiores a la media
  • Cultiva fuertes conexiones en toda la organización 
  • A menudo escucha decir a sus reportes que aman sus trabajos
  • Puede recordar al menos algunas instancias en las que ha apoyado a un reporte directo para que tenga éxito pero no ha sentido la necesidad de atribuirse el mérito de su contribución.
  • Tiene una baja o nula tasa de rotación en los equipos que lidera
  • Recibe evaluaciones de desempeño o evaluaciones 360 positivas
  • Impulsa una mejora continua y una mentalidad de aprendizaje invirtiendo en capacitación y desarrollo de otros
  • Han sido promocionados por sus habilidades de liderazgo o por el éxito de equipos
  • Son invitados a hablar sobre liderazgo y sobre lo que han logrado en sus equipos

Cómo mejorar:

Ser un líder para todos no es fácil. Las necesidades comerciales, el personal, las condiciones del mercado y otras demandas del trabajo que cambian constantemente significan que no existe el status quo. Mantener una mentalidad de líder for all significa reevaluar constantemente lo que las personas y los equipos necesitan para tener éxito; lo que debe hacerse, por parte del líder, para ayudar al equipo a lograr sus objetivos.

 

Para permanecer abierto y flexible, estos líderes necesitan trabajar en su propio crecimiento personal, a través del entrenamiento, la meditación u otros medios. También podrían tomar recordatorios periódicos de la bondad inherente de las personas que están liderando, para poner los problemas que aparecen en perspectiva.

 

Artículo adaptado del libro A Great Place to Work for All.


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