“En Philips todos somos líderes"

“En Philips todos somos líderes"

Gustavo Verna, CEO de Philips en la región sur de Latinoamérica, y Mercedes de Belaustegui, Directora de RR.HH. Latam, nos revelan los factores que hacen de Philips una de Las Mejores Empresas para Trabajar en el país.

¿Cómo fue el proceso por el cual decidieron mejorar la gestión de clima?

Gustavo Verna: Hacia 2008, nuestras mediciones nos daban bajas en cuanto al clima en la organización y decidimos hacer foco en cambiar el estilo de liderazgo. La hipótesis era que modificando esto, íbamos a lograr mejoras en el clima, y así fue.

Mercedes de Belaustegui: Históricamente veníamos midiendo cómo estaba nuestra gente mediante la encuesta de clima interno, que nos ayudaba a compararnos año a año con nuestras métricas, y también con otros países en los que funciona Philips. Pero nos estábamos olvidando del mercado en el que operábamos, de cómo eran nuestras competencias en la Argentina, en torno al compromiso de la gente, qué podíamos hacer mejor y dónde estábamos fuerte como organización.

Por eso, desde el 2010 empezamos a hacer foco en observar de un modo más amplio cómo estaba la compañía a nivel mercado local junto a Great Place to Work®.

¿Cuál es la relación entre gestión de clima y negocio?

GV: Philips, en sus 120 años de historia, nunca cambió su misión, que es innovar para mejorar la vida de las personas. Pero cambió varias veces su visión, porque está vinculada a contextos y a tendencias sociales del momento. En este momento, la visión de Philips es claramente esforzarse para hacer el mundo más sano y saludable.

Lo más importante de nuestra visión es que queremos ser el mejor lugar para trabajar para todas aquellas personas que comparten nuestra pasión. Y es en este punto donde negocio y clima se juntan notablemente.

¿Cuáles son los desafíos que identificaron en este proceso de mejora de clima?

MdB: Nosotros tenemos una comunicación acorde a cada uno de los tres grupos generacionales de nuestra compañía. Porque realmente la manera de incentivar a cada grupo es diferente.

Al principio nos costó entenderlo y armar una propuesta de valor integral que pudiera satisfacer a las tres generaciones que tenemos coexistiendo en la compañía. La manera de trabajar también sufrió una transformación cultural. En el pasado, el empleado que trabajaba más horas era el más productivo o el más comprometido con la compañía. Y hoy tenemos una filosofía mucho más fuerte, donde lo que realmente se valora es el cumplimiento de los objetivos, y medimos a la gente por eso. El trabajo es lo que uno hace y no donde uno está. Y eso es un cambio que fuimos haciendo en este proceso de transformación corporativa.

¿Cuáles son las principales razones por las creen que Philips es una de Las Mejores Empresas para Trabajar en el país?

GV: Creo que tiene que ver con el involucramiento de cada uno en este proyecto. Es decir, crear una mejor empresa para trabajar no es el trabajo solamente de los líderes, sino que es de todos los miembros de la organización. Cada uno, desde su rol, puso su grano de arena para que finalmente fuéramos la mejor empresa para trabajar de la Argentina.

MdB: Trabajamos para que la gente se sintiera escuchada, para que todo lo que fuimos generando a nivel organización tuviera que ver con el feedback de la gente, y así poder ir implementando cosas que tenían sentido tanto para la estrategia de la compañía como para los empleados. Por ejemplo, prácticas del cuidado de las personas, pero también con oportunidades de desarrollo a nivel internacional y corporativo.

¿Cuál les parece que fue la práctica más valorada entre el 2012 y el 2013?

MdB: En 2012 tuvimos dos grandes prácticas que tuvieron mucho éxito con nuestros colaboradores. Una tiene que ver con la implementación de viernes cortos todo el año, que llamamos “Fab Fridays”. Realmente la gente lo valoró muchísimo, tuvo mucho impacto en nuestra organización y contribuyó al cambio en la manera de trabajar.

La segunda práctica de 2012, también exitosa, tiene que ver con “Home Office”. Antes teníamos esa práctica una vez por mes; desde el año pasado, existe una vez por semana, es decir, cuatro veces al mes.

En 2013 implementamos algo de mucho impacto que tiene que ver con la diversidad de género. Con el objetivo de que más mujeres puedan llegar a roles de liderazgo, implementamos una práctica que se llama “Counselling para mamis”: las mujeres que están en la compañía y que ya fueron madres, con experiencia en la maternidad y en el trabajo, les cuentan a las que están volviendo de su licencia por maternidad cómo hacer para balancear su vida.

El 12% de la dotación femenina hoy en Philips Argentina está embarazada o volvió de licencia en los últimos doce meses. Por lo cual, es un grupo que realmente nos interesa mantener contento y que se sienta contenido por nosotros.

¿Qué cambió en la empresa a partir de posicionarse como una de Las Mejores Empresas para Trabajar en la Argentina?

GV: Creo que cambió el orgullo. Todos nos sentimos mucho más orgullosos de pertenecer a Philips y nos sentimos más apasionados en lo que hacemos, vemos mucho más nuestra contribución en los resultados de la compañía.

MdB: Aumentó la cantidad de interés que empezamos a despertar en los candidatos que están en el mercado. Hoy es muy raro que una persona no quiera, por lo menos venir a escuchar, qué tenemos para contarle sobre alguna vacante.

"El rol del comite directivo es clave para iniciar esta transformación cultural porque la gente mira mucho el ejemplo del líder"

¿Cómo influye sobre los clientes el hecho de ser considerada un excelente lugar para trabajar?

GV: El saber que nuestra gente se siente orgullosa, sumamente satisfecha en el lugar donde trabaja aumento muchísimo nuestro relacionamiento con los clientes.

¿Qué es lo que tiene que tener una empresa para ser un excelente lugar para trabajar?

GV: Debe tener líderes comprometidos realmente con el involucramiento de su gente. Nosotros decimos en Philips que todos somos líderes, y creo que eso es importante para realmente ser una gran empresa para trabajar.

MdB: Tiene que tener la convicción genuina de querer serlo. De querer escuchar lo que tienen para decir los colaboradores. Que realmente sea una intención real alineada con la estrategia del negocio. Sin eso es muy difícil lograr un plan que sea sostenible y creíble con el tiempo. Y, por último, entender realmente que la clave del éxito son las personas. Eso tiene que ver con tener gente que venga a trabajar feliz, con una sonrisa.

¿Cuál creen ustedes que es el rol del Nº 1 o del comité directivo en un proceso de mejora para que esto sea sostenible en el tiempo?

GV: El rol del Nº 1 o del comité de dirección en estos procesos de mejora de clima, es básicamente ser el disparador y el facilitador del proceso. El proceso de mejora involucra a toda la organización con roles diferentes, y es importante que todos estén comprometidos, pero el Nº 1 deber ser quién impulsa este proceso de mejora.

Mdb: El rol del comité directivo es clave para iniciar esta transformación cultural porque la gente mira mucho el ejemplo del líder. Es más fuerte lo que el líder hace que lo que dice. Una vez que esto ya está implementado, creo que la organización es la que tiene que seguir liderando este proceso de transformación.



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